لورنس، بول & لورش،جي

سيرتهما الذاتية:

لورنس، بول حاصل على درجة البكالوريوس من كلية أنتوك عام 1955م والماجستير من جامعة كلومبيا عام 1956م والدكتوراة من كلية إدارة الأعمال في جامعة هارفارد عام 1964م. وهو بروفيسور لويس كريستن للعلاقات الإنسانية في جامعة هارفارد، وهو مؤلف لأكثر من خمسة عشر كتابًا وعشرات المقالات العلمية، وعمل رئيساً لمركز البحوث من 1991-1995م، ورئيساً لقسم السلوك التنظيمي ورئيساً لبرنامج الإدارة المتقدمة. وعمل بول لورنس مستشاراً للعديد من الشركات والبنوك. أما لورش، جي فقد حصل على البكالوريوس من كلية الباين في تخصص الاجتماع والاقتصاد والماجستير والدكتوراه من جامعة هارفارد. وهو أستاذ كرسي بروفيسور والس برت دونهام للسلوك التنظيمي في كلية إدارة الأعمال في جامعة هارفارد. ألف أكثر من أربعة وعشرين كتابًا وعشرات المقالات العلمية، وكانت أبحاثه تركز على التغيير التنظيمي، والتصميم التنظيمي وعلاقات الهيكل أو البنية التنظيمية للمنظمة مع التكنولوجيا والبيئة.

يعتبر لورنس، بول ولورش، جي زميلي مهنة في السلوك التنظيمي في كلية هارفارد إدارة الأعمال، حيث درس لورنس لأكثر من أربعين عاماً وكذلك لورش منذ عام 1965م. وقاما على مدى ثالثة عقود – بصحبة العديد من المتعاونين) من بينهم اس اش الآن، اس ام ديفز، جي كوتر، اتش لين وجي جي مورس بإجراء سلسلة من الدراسات في الهيكلية الملائمة وعمل المنظمات بتوظيف ما أصبح يعرف بمنهج “المنظمة والبيئة” التي وصفت في كتابهما الذي يشتمل على بذور التطور المستقبلي في هذا الجانب.

مساهماتهما:

بدأ لورنس ولورش تحليلهما بطرح السؤال: لماذا يحاول الناس إقامة منظمات. والإجابة هي أن المنظمات تمكن الناس من إيجاد حلول أفضل للمشكلات البيئية التي تواجههم. وهذا على الفور يلقي الضوء على ثلاثة عناصر رئيسة في منهجهم لفهم السلوك التنظيمي هي:

1. موظفو المنظمة الذين لديهم أهداف، وليس المنظمات.
2. يجب أن يتفق العاملون لينسقوا أنشطتهم المختلفة في هيكلية منظمة.
3. تحكم فعالية المنظمة بمدى إشباعها احتياجات أعضائها من خلال معاملات مخططة مع البيئة.

من أجل أن تتكيف المنظمات بشكل فاعل مع بيئاتها الخارجية، عليها أن تنشئ وحدات منفصلة، تكون لدى كل منها مهمة رئيسة تتمثل في مشكلة التعامل مع بعض أوجه الأوضاع خارج المنشأة. على سبيل المثال في منشأة صناعية لها وحدات إنتاج، ومبيعات وتصميم، تتعامل وحدة الإنتاج مع مصادر تجهيزات الإنتاج، ومصادر المواد الخام وأسواق العمل، وتواجه وحدات المبيعات مشكلات مع السوق، والعملاء والمنافسين، ووحدة التصميم، وعليها التغلب على مشكلات التطورات التقنية، والأنظمة الحكومية وغيرها. وهذا الاختلاف في الوظيفة والمهمة تصحبه اختلافات في الإدراك والتكيف العاطفي فيما بين المديرين في الوحدات المختلفة، والاختلافات -أيضاً- في الهيكلية الرسمية لمختلف الأقسام. فعلى سبيل المثال، قد يكون لقسم التطوير بنية أفقية طويلة المدى وهيكلية غير رسمية، في حين أن الإنتاج قد يتعامل مع المشكلات اليومية بنظام رسمي صارم، وتعلن المبيعات -وهي تواجه الآثار متوسطة المدى الخاصة بالمنافسين- برسمية معتدلة.

وعلى الرغم من ذلك فإن المنظمة هي نظام يجب أن يتم تنسيقه بحيث نحصل على حالة من التعاون من أجل أن نجني ثمار المعاملات الفاعلة مع البيئة. هذا هو التكامل المطلوب، وهو أيضاً يتأثر بطبيعة الأوضاع الخارجية.

والضرورة الأساسية لكل من الاختلاف المناسب والتكامل الكافي من أجل أن يكون الأداء فاعلاً في البيئة الخارجية كانت في صلب نموذج لورنس ولورش الأداء التنظيمي. وتم تطوير المنهج في دراسة مهمة أجرياها على عشر منشآت في ثلاثة مجالات صناعية – (البلاستيك) ست منشآت، (الأطعمة) منشأتان (والحاويات) منشأتان، والتي شكلت بيئات شديدة الاختلاف من الناحية التجارية.

توصلت الدراسة إلى أن كل المنشآت المعنية تكون بيئتها مقسمة. إذ إن كل واحدة من العشر تتعامل مع بيئة فرعية من السوق مهمة قسم المبيعات، (وبيئة فرعية اقتصادية-فنية) مهمة وحدة التصنيع، (وبيئة فرعية علمية) مهمة قسم البحوث والتطوير أو التصميم( وكلما كانت درجة عدم التأكد كبيرة داخل كل بيئة فرعية، وكان الاختلاف كبيراً بينها، كانت المنشآت في حاجة للتفريق بين وحداتها الفرعية الخاصة بالمبيعات، والإنتاج والبحوث، وذلك من أجل أن تكون فاعلة في كل بيئة فرعية. وعلى سبيل المثال في مجال صناعة البلاستيك، وجد أن به اختلاف ودرجة عدم وضوح كبيراً مع البيئة الفرعية العلمية عالية، لكن الاقتصادية-الفنية مستقرة نسبيًا، ووجدت هناك درجة كبيرة من الاختلاف في المنشآت الفاعلة. ومن ناحية أخرى في مجال صناعة الحاويات، كانت كل أجزاء البيئة موثوق بها نسبيًا، وبالتالي كان وجود درجة متدنية جدًا من الاختلاف جليًا.

لكن الاختلاف الكبير يرافقه احتمال حدوث صراع في داخل القسم، وذلك عندما تطور مجموعات الاختصاصيين أساليبها الخاصة بها للتعامل مع حالة عدم الوضوح المعينة الخاصة ببيئاتها الفرعية. وهذه الاختلافات ليست فقط مجرد اختلافات ثانوية في المستقبل المنظور، بل ربما تقتضي استحداث أساليب جوهرية للتفكير والتصرف. وفي مجال صناعة البلاستيك، فإن مدير المبيعات قد يناقش إمكانية إنتاج منتج جديد فيما إذا كان سيعمل في آليات العملاء، وما إذا كانوا سيدفعون التكلفة، وما إذا كان سينزل إلى السوق في خلال ثلاثة أشهر. والعالم في مجال البحوث قد يفكر في الاجتماع نفسه فيما إذا كان يتوجب تغيير النظام الجزيئي للمواد من دون التأثير على ثبات المنتج، وفيما إذا كان فِعل ذلك سوف يفتح مجالا جديدًا من البحوث للسنتين القادمتين، وإمكان استحداث مشاريع جديدة أخرى أكثر إثارة للاهتمام. إن أصحاب التخصصات المختلفة لا يختلفون فحسب في طريقة التفكير، بل يختلفون في عاداتهم وأشكالهم التي يظهرون بها، لذلك يصبح مهما ألية منشأة بها هذه الاختلافات الكبيرة أن تكون لديها طرق مناسبة من التكامل في العمليات وحل النزاع إذا كانت ترغب في أن تعمل بشكل جيد في البيئة.

وقامت منشأة البلاستيك بإضافة قسم خاص، كان من أهم أنشطته عملية التكامل. وكانت لديها أيضاً مجموعة من فرق التكامل الدائمة، وكل منها مكون من أعضاء من وحدات مختلفة ومن قسم التكامل. وكان هدف هذه الفرق هو توفير وضع رسمي يمكن فيه حل الخلافات التي تنشأ فيما بين الأقسام) مثل الوضع الذي وصف قبل ذلك بين مدير المبيعات وعالم البحوث، فمن الممكن أن تحل بمساعدة أداة إجراء التكامل. واحتاجت منشأة البلاستيك الفاعلة إلى اجتذاب كل سلسلة الأدوات التكاملية لأنه من الضروري أن يكون تميزها عاليًا.

إن ملاءمة العلاقات ذات الاتجاهات الثلاثة) بين عدم الوضوح، وتنوع البيئة، ودرجة التمايز التنظيمي، وحالة التكامل وحل الخلاف (سوف تؤدي إلى الأداء الفاعل.) وعدم الملاءمة في أي من هذه العلاقات يرتبط بالأداء المتدني. وبالتالي -على سبيل المثـال- فإن ذوي الأداء العالي في صناعة البلاستيك والأغذية لكل منهما تميز كبير وتكامل أكبر من ذوي الأداء المتدني، نظراً لأنهما مطلوبان، بالمقارنة بمنظمة الحاويات ذات الأداء لم يكن هناك دليل بأن وحدة التكامل التي لديها تؤدي هدفاً نافعًا نظراً لمستواها المتدني من التميز.

إن الحل الفاعل للنزاع يعتبر الأساس السلوكي للتكامل، وقد وجد أن له نموذجاً تتم فيه معالجة النزاع الذي يحدث بين الوحدات، وذلك بواسطة المديرين الذين يتبعون أسلوب حل المشكلة لمواجهة القضايا والعمل من خلالها للوصول إلى أفضل الحلول عمو ًما، على العكس من تهدئة المشكلات لتجنب النزاع أو ترك الطرف الذي يتمتع بنفوذ كبير يفرض حله على الآخرين. ووجد أيضاً أنه في التعامل مع النزاع بشكل فاعل، فإن سلطة الأفراد تتدخل بشكل رئيس في تحقيق التكامل) سواء أكانوا أرفع درجة في التسلسل الهرمي الوظيفي أم أشخاصاً يتم تعيينهم بشكل محدد لتنسيق الأدوار، وهذه السلطة تحتاج ألن تبنى ليس على مركزهم الرسمي فحسب، بل بشكل واسع على معرفتهم وكفاءتهم فيما يختص بالقضايا، مثلما تفهم من قبل كل المجموعات الموظفة، مع تكييف متوازن بين الأطراف. ومن هنا فإن القوة أو القدرة على اتخاذ إجراءات تؤدي لحل النزاع يجب أن تكون من المعرفة بمكان بحيث تستطيع الوصول إلى مثل هذه القرارات.

وبالتركيز على أن هيكلية المنظمة المناسبة سوف تعتمد على المطالب البيئية فإن إطار عمل لورنس ولورش يتخذ منهجاً “عرضيًا”، رافضاً صياغة شكل هيكلي استثناني (كالبيروقراطية) أو منهج تحفيزي على وجه الخصوص) مثل النظرية Y لماغروغر التي دائماً تكون الأفضل. وبدلاً عن ذلك فإن ملاءمتها هي التي تكون الأساس.

وفي دراسة أخرى قام كل من لورش ومورس بمقارنة منشأتين صناعيتين) واحدة ذات أداء عال، وأخرى ذات أداء متدن (لديهما معملان للبحوث متماثلان) عال ومتدن. إن هيكليات وعمليات المنظمة للتصنيع عالي الأداء في بيئة موثوقة نسبيًا تتضمن رسمية زمنية قصيرة وإدارة توجيهية عالية. وقد وجد أن الأفراد الذين يعملون في هذه عالية، وآفاقً المنظمة لديهم إدراك ضعيف، وقدرة ضعيفة على احتمال الغموض والاعتماد على علاقات السلطة. كما إن معمل البحوث ذا الأداء العالي في بيئة غامضة نسبيًا لديه التزام ضعيف بالرسمية، وآفاق زمنية طويلة ودرجة مشاركة عالية، وأعضاء هذا المعمل لديهم إدراك عال، وقدرة عالية على احتمال الغموض واستقلالية في علاقات السلطة. وتظل المنظمتان فعالتين لأنهما تحظيان بدرجة تنظيم مناسبة بالنسبة لمهامهما البيئية. وفي الواقع فإن المنظمة الأقل فعالية في قسميها لا تظهر معظم الخصائص المتميزة للهيكلية والعملية بالدرجة نفسها. ومن ناحية أخرى فإن خصائص الأعضاء تكون متميزة بوضوح كما في المنظمات الناجحة. والمنظمات الأقل فعالية، يبدو أنها تستطيع الحصول على العاملين المناسبين لكن لا تستطيع أن تنظمهم بالطريقة المناسبة. ولكنها تنظمهم بشكل متساو، وفي حالات أخرى، فإن الفشل يمكن أن يكون بسبب امتلاكها عاملين غير ملائمين حتى بالرغم من كونهم منظمين بطريقة ملائمة.

وفي دراسة لاحقة لسبع صناعات أمريكية كبيرة، تشمل الصلب، الزراعة، المستشفيات والاتصالات، وضع لورانس وداير “المبدأ التنافسي”. وهذا يؤكد أن الصناعة تحتاج لتجريب درجة مناسبة من المنافسة القوية في بيئتها إذا كانت ترغب في أن تكون قوية اقتصاديًا. وسواء أكانت منافسة محدودة جدًا أم كبيرة جدًا فإنها سوف تؤدي إلى أداء غير فعال وغير إبداعي. وناقشا عملية وضع إدارة حكومية لمراقبة الضغوط التنافسية في كل صناعة لتحديد ما إذا كانت هذه الضغوط تتطلب زيادتها أو تخفيضها.

ويمثل تحليل المنظمات النسيجية اهتماماً خاصاً بالنسبة لديفز ولورانس. وهيكليات المنظمة النسيجية نجد فيها نظام أوامر متعددًا، فكثير من المديرين لديهم رئيسين. فعلى سبيل المثال، يمكن أن يكون لمديري المالية مديرو إدارة مالية يكونون مسئولين عن. بالإضافة إلى ذلك فإن كلا المعايير الاختصاصية معنيين بالتطور المهني والترقيات منهم أيضاً يرفع تقريره إلى مدير إدارة المشروع عن تقديم خدمات حساب الذي يكون مسئولا التكلفة المناسبة لمشاريعهم الحالية، وبالتالي يمكن أن يكون مسئولا عن تحديد العمل اليومي. وتنتهك هذه الصيغة من النظام بشكل واضح مبدأ فايول “وحدة القيادة”، الذي يتمثل تعقيده الكبير في النظام المفضل في حالة معينة فقط. وهذه الحالات هي:

1. عندما تكون هناك قطاعات عديدة عالية البروز (مثل المنتجات، الأسواق، الوظائف، إلخ.) والتي تكون ضرورية في الوقت نفسه لتحقيق الهدف.
2. عندما تكون المهام غامضة، ومعقدة ومتداخلة فيما بينها.
3. عندما تكون هناك حاجة لإدراك الاقتصاديات من خلال استغلال الموارد النادرة بفاعلية. وفي هذه الظروف، هناك حاجة للتمايز المعقد والتكامل من خلال الأسلوب النسيجي.

مسرد لأهم أعمالهما:

1. Lawrence, P. R., and Lorsch, J. W. Organization and Environment, Harvard Business School Press, 1967.

2. Lawrence, P. R., and Lorsch, J. W. Developing Organizations: Diagnosis and Action, Reading, Mass: Addison-Wesley, 1969.

3. Lorsch, J. W. and Morse, J. J., Organizations and their Members: A Contingency Approach, Harper & Row, 1974.

4. Davis, S. M. and Lawrence, P. R., Matrix, Addison-Wesley, 1977.

5. Donaldson, G. and Lorsch, J. W. Decision Making at the Top, Basic Books, 1983.

6. Lawrence, P. R. and Dyer, D., Renewing American Industry, Free Press, 1983.

7. Lorsch, Jay. Restoring Trust in American Business, MIT Press, 2005.

8. Lorsch, Jay and Carter Colain B. Back to the Drawing Board: Designing Corporate Boards for a Complex World. Harvard Business School Press, 2003.